Profesionalización de empresas unipersonales: FAIMA convocó a la consultora Paula Molinari para su 144º Congreso Maderero, que se desarrolló en diciembre pasado y del que participó D&F Muebles de manera virtual. Ella es autora del libro “El salto del dueño” (2012), referido al proceso de profesionalización de las empresas de dueños. “La problemática del crecimiento de las organizaciones y del crecimiento de sus dueños, y de cómo van cambiando sus roles, es algo que trasciende culturas”, planteó Molinari. Desgrabación de la charla completa
“Entre los comentarios que escuchaba de mis amigos empresarios había patrones. Y empecé a organizar académicamente esa información. Así surgió el libro.
La problemática del crecimiento de las organizaciones y del crecimiento de sus dueños, y de cómo van cambiando sus roles, es algo que trasciende culturas. La evolución del rol y del gobierno corporativo de las empresas son similares en todos los países.
Etapas
Quisiera empezar por un cuadro que muestra las distintas etapas evolutivas por las que pasan las empresas.
La mortandad de empresas en sus primeros diez años de vida es altísima, de alrededor de un 70 por ciento. Vamos a toma el caso de las empresas que crecen y evolucionan.
Hay un momento cero donde hay un dueño que sabe hacer algo, que conoce de algo. Y la empresa empieza a crecer. Y cuando crece significa más de todo: más empleados, más metros cuadrados, más depósito, más facturas que pagar, más materia prima que comprar.
Es la Etapa Fundacional. La principal característica es que las decisiones están centralizadas.
Hay un dueño o una dueña, o socios que están en todo. Se conectan con los colaboradores de forma radial. Es decir, todo el mundo tiene acceso a los dueños. Fundamentalmente es el tema de la decisión centralizada.
Cuando las empresas crecen esa forma de gestión no funciona más. Por distintas razones: por mayor complejidad, porque el dueño ya no tiene tanto tiempo.
Por lo tanto, hay que pasar a otra forma de organización, que es la segunda etapa: Etapa Funcional. Tiene como proceso clave la delegación.
Es la Etapa Funcional o Etapa Profesional. Quiere decir que se determinan los roles y funciones de cada persona; ingresan a la empresa profesionales que en algunos temas saben más que el dueño.
Ese dueño que antes era totalmente polivalente ahora, por ejemplo, deja de ir al banco. Está mucho más claro qué hace cada uno. Es una etapa de cuantificación. Empiezan a importar los indicadores, analizar los resultados, ver las metas. Es una etapa de ordenamiento.
Lo increíble es que en todo el mundo pasa que, cuando un dueño o dueña tiene dos minutos, se mete en otro negocio. Inversión en un campo, un desarrollo inmobiliario, lo que sea.
Por eso la etapa siguiente se llama de Multiempresa. Quiere decir que la creación de valor no viene solamente de un negocio, sino de más de un negocio. Pero, ¿qué pasa?
El problema es que el nuevo negocio está apoyado en la empresa madre. Hasta que la empresa madre dice: “Basta, tenemos que separar las cosas”.
Y entonces se pasa a otra etapa, que es la de mayor nivel evolutivo, que es la de Grupo Empresario o Holding. Hay allí distintas unidades de negocio independientes, con algunas funciones transversales. Es la forma de funcionamiento más evolucionado.
Ahora, lo increíble es que en la antesala de cada etapa hay una crisis. La primera crisis es llamada Crisis de Cacicazgo. ¿Por qué? Porque el cacique tiene que dejar de ser cacique.
A la segunda crisis la llamamos de “mono empresa” y a la tercera se la llama de Funciones Estratégicas.
El secreto de El Salto del Dueño y del modelo que yo desarrollé es haber descubierto que la peor crisis, la más difícil de superar, es la primera, la Crisis de Cacicazgo. Todas las empresas entran en una crisis de marchas y contramarchas. Quiero profesionalizar, pero no lo puedo hacer. Entonces vuelvo para atrás. A ese paso yo lo llamé el gran salto que da el cacique como metáfora de las decisiones centralizadas.
Obstáculo principal
Me gustaría charlar con ustedes sobre cuál es el obstáculo principal y cómo es que se pasa de manera contundente a la Etapa Profesional. Si la empresa se queda derrapando en la etapa de marchas y de contramarchas pierde plata, energía, oportunidades.
¿Cuál es el obstáculo principal para avanzar a la etapa de profesionalización? El dueño mismo. Él tiene todo en su cabeza, desde las cuestiones más operativas hasta las más estratégicas. En una empresa en la que hay un cacique, la gente espera al cacique.
La centralización de decisiones se vuelve negativa porque la gente no toma autonomía. Siempre hay empleados de confianza que fueron creciendo con el cacique, siempre en esas empresas los puestos se definen en base a la gente.
Entonces hay empleados que hacen un poco de cada cosa. Hay mucha polivalencia. El cacique mismo es muy polivalente. La confianza y la familia son valores fundamentales en la Etapa Fundacional.
No se habla de desempeño, lo que llevaría conflictos. Hay familiares y amigos. Cuanta más familia hay en la empresa, más difícil es pasar a la etapa siguiente. Y siempre el que más trabaja es el dueño. Sin duda.
El Salto
¿Por qué damos el salto? ¿Por qué queremos dar el salto? ¿Es necesario pasar a la etapa siguiente? No. Hay empresas que se quedan en la Etapa Fundacional durante toda su existencia.
Yo siempre pongo el ejemplo de la panadería de mi barrio en Vicente López, donde yo voy a comprar el pan los domingos. En la caja está la segunda generación. La panadería ya tiene tres generaciones.
Siempre igual la panadería. Yo la conozco hace 35 años. No han pensado en un negocio de franquicias, de ofrecer un cafecito. Siempre la misma panadería.
Ahora, si Patri, que es la que está en la caja, me dijera que quiere tener un gerente de panadería porque no quiere trabajar los domingos, una panadería no te da para tener un gerente.
Si vos no profesionalizás, vas a tener que estar en la panadería los domingos. No hay otra. Quiere decir que profesionalizar, su primera causa, es el cambio de estrategia de vida del dueño o dueña.
El cambio de estrategias personales de los dueños o dueñas es algo que lleva a la profesionalización.
Otra fuente es la mayor complejidad. El dueño puede decidir todo cuando la empresa tiene una determinada cantidad de variables. Porque el límite son las horas del día del dueño. A mayor complejidad, hay que empezar a delegar. No queda otra.
Y la tercera causa es lo que llamamos Exit Plan. Es una disciplina nueva que tiene unos diez años y que tiene que ver con cómo salimos los dueños de las empresas.
Y se sale de tres formas:
1- Con la venta;
2- Con el traspaso generacional;
3- Con managment profesional.
Son tres caminos. Todos ellos son un proceso y requieren trabajo. Si yo no quiero estar más en la empresa no puedo darles las llaves a otro e irme. Si yo hago eso, hay pérdida de valor. Y los procesos llevan dos o tres años.
Ya les digo que es más fácil crear una empresa que salir de ella. Algo que les pasa a los caciques en la primera etapa de las empresas es que todos se cree omnipresentes y eternos.
Hay muy poco pensamiento de futuro. La vida pasa y, si no se entra en un proceso ordenado, puede ser que después haya una pérdida de valor.
Entonces, cuando estamos en el período de transición de las marchas y contramarchas. El tema es cómo se pasa a la segunda etapa. En el 100 por ciento de las veces, cuando profesionalizamos hay que traer gente nueva. Hay que asumir riesgos.
En la Etapa Profesional se necesita gente que tome riesgos y que tome las riendas de un sector. Que lleve innovación. Esto pasa en todos los sectores de actividad.
Si la empresa está en Etapa Fundacional no hay buena información. ¿Por qué? Porque los dueños y dueñas son los reyes del olfato. Toman las decisiones intuitivamente. Pero cuando se pasa a la siguiente etapa se buscará que un gerente decida en base a información.
Entonces, el paso a la siguiente etapa siempre implicará invertir en las generación o recopilación de información.
La pregunta es, ¿cómo el dueño o la dueña se corta las plumas?
El modelo de El Santo del Dueño dice que para avanzar hay que hacerlo en tres dimensiones:
1- Estrategia;
2- Gente;
3- Información o tecnología que permita obtener mayor información.
Estrategia
En la Etapa Fundacional todo está en la cabeza del dueño, que decide en soledad. En esta etapa siempre la estrategia está parada en el presente. El pensamiento de futuro se empieza a dar cuando pasamos a la Etapa Profesional.
Lo que va a pasar en la etapa siguiente es que ya las decisiones se van a pasar a tomar en una mesa chica, o en una reunión de gerentes. Se habla de planes y se habla de mesa.
Se empieza a poner en foco si se logran las metas o no, se empieza a pensar en el desempeño, tanto de la organización como de la gente. Eso no estaba antes.
Y empieza a haber un pensamiento del futuro. Se empieza a pensar por indicadores y a trabajar con ellos. En la segunda etapa los temas de los que se habla son más estratégicos. Se habla de rentabilidad, por ejemplo.
En la primera etapa la gente no es autónoma, las decisiones están centralizadas. Cuando pasamos a la Etapa Profesional, se incorporan profesionales a la empresa, que llevan nuevos conocimientos. Se empieza a pensar en la gente, a gestionar a la gente. Y empieza a haber un pensamiento de futuro.
Por ejemplo, temas referidos a cómo se forman líderes, cómo se gestiona el desempeño. A veces aparecen consultores. La selección se estandariza, se dejan de llevar a la empresa familiares o amigos.
Pero lo fundamental es que se llevan profesionales que se sientan en la mesa chica con el dueño o dueña, que empiezan a no decidir solos.
Y en el capítulo de información y de procesos de tecnología -decíamos que no había información en la etapa fundacional-, se organiza la información, se empieza a invertir en tecnología para tener información.
Están claros los estados de resultados. La información se comparte porque, si no, la gente no puede tener autonomía.
Aparecen nuevos indicadores, tableros de control. La información fidedigna pasa a ser insumo para la toma de decisiones.
Proceso complejo
El avance en las tres etapas es un proceso complejo, es algo que no se hace en un día. Es un proceso de transformación cultural de la organización. Muy grande.
¿Cuáles son las claves del éxito? Para mí, son estas cuatro.
1- Los Power Rangers. Metafóricamente, tiene que haber otra gente. Esa mesa chica de gente que está al lado del dueño con capacidad de aportar elementos distintos. Si están solo, no podés avanzar. Es por un tema de resistencia al cambio. Esto pasa en todos los países del mundo.
2- Planificación. Toda transformación tiene que estar planeada.
3- Delegar. Hay que delegar sí o sí, no hay vuelta. Entonces hay que tener gente en la cual delegar, y tiene que estar capacitada.
Estos tres puntos están apoyados en la posibilidad de cambio personal. Tenemos que cambiar. Hay que dejar de hacer lo que sabíamos hacer y hacer otra cosa. Hay que mirar a la empresa mucho más estratégicamente.
Las empresa tienen siempre tres estamentos: los accionistas, el directorio y la ejecución. La parte de la ejecución te lleva el 99,9% del tiempo. En la etapa fundacional eso está todo centralizado en el dueño.
Si el cacique aprende a hacer todo eso, pasa a tener la posibilidad de estar en la playa tomando una caipirinha. Este proceso no es sencillo.
¿Cómo se da este proceso? Se van dando pasos: compramos el sistema de información, la gente aprende a leer la información, tenemos indicadores, empezamos a tener reuniones estratégicas. Vamos haciendo cosas distintas mes a mes, o año a año, hasta que generamos una cultura profesional.
El que se da cuenta de que ha ocurrido la profesionalización es el cliente, el proveedor, el empleado, el competidor. El otro se da cuenta.
Problemas del traspaso generacional
Para correrme de la empresa tengo tres caminos: venta, managment profesional o traspaso generacional.
Hay grandísimos problemas con el traspaso generacional. En las empresas de dueños hay herederos, pero no necesariamente hay sucesores. Quiere decir que tenemos hijos o hijas, pero uno se va a trabajar a Canadá, otro se va a dar vueltas por el mundo y otro dice que la empresa no le interesa.
Hay sectores de actividad importantísimos en grave riesgo, porque si nosotros no tenemos sucesores hay peligro de pérdida de valor.
Datos de Estados Unidos -no hay datos de Argentina- dicen que un tercio transiciona a la segunda generación. Es muy poco. En los últimos cinco años esa proporción fue disminuyendo porque los más jóvenes no quieren seguir con el negocio. Y ésa es la tendencia.
Es una gestión muy pobre del traspaso.
Tres obstáculos:
1- Se evita pensar hablar de la sucesión;
2- Falta de preparación de una segunda generación;
3- Ausencia de sucesores, lo que obliga a venta o adopción de managment profesional.
Es un peligro muy grande que atenta contra las organizaciones y los sectores de actividad.
Yo hice una investigación con sucesores y herederos argentinos de segunda y tercera generación de empresas pequeñas y medianas.
Ellos ven los siguientes problemas: dificultad para traer nuevos profesionales; resistencia al cambio de la generación que está en el poder; choque con el sistema de creencias; dificultad de los más grandes para adaptarse a la tecnología; barreras en el acceso a la información; resistencias a las nuevas formas de trabajo, como el trabajo flexible y el trabajo remoto.
En cualquier otro país pasa lo mismo.
Como síntesis, hay que dar el salto para que la empresa no pierda valor. Hay que profesionalizar. Y la única forma de profesionalizar es con planes.
Y lo otro es el eslogan que tiene el libro: “Nuestras empresas no cambian si nosotros no cambiamos”. Finalmente, es un proceso de cambio personal.
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Fotos: D&F Muebles (captura de YouTube) y gentileza El Salto del Dueño.
