{"id":15165,"date":"2024-05-27T17:14:18","date_gmt":"2024-05-27T20:14:18","guid":{"rendered":"https:\/\/maderamen.com.ar\/dyf-muebles\/?p=15165"},"modified":"2024-05-13T17:33:51","modified_gmt":"2024-05-13T20:33:51","slug":"profesionalizacion-de-empresas-de-duenos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/maderamen.com.ar\/dyf-muebles\/2024\/05\/27\/profesionalizacion-de-empresas-de-duenos\/","title":{"rendered":"Profesionalizaci\u00f3n de empresas de due\u00f1os, etapas y desaf\u00edos"},"content":{"rendered":"\n

Profesionalizaci\u00f3n de empresas unipersonales:<\/strong> FAIMA convoc\u00f3 a la consultora Paula Molinari para su 144\u00ba Congreso Maderero, que se desarroll\u00f3 en diciembre pasado y del que particip\u00f3 D&F Muebles de manera virtual. Ella es autora del libro \u201cEl salto del due\u00f1o\u201d (2012), referido al proceso de profesionalizaci\u00f3n de las empresas de due\u00f1os. \u201cLa problem\u00e1tica del crecimiento de las organizaciones y del crecimiento de sus due\u00f1os, y de c\u00f3mo van cambiando sus roles, es algo que trasciende culturas\u201d, plante\u00f3 Molinari. Desgrabaci\u00f3n de la charla completa <\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u201cEntre los comentarios que escuchaba de mis amigos\nempresarios hab\u00eda patrones. Y empec\u00e9 a organizar acad\u00e9micamente esa\ninformaci\u00f3n. As\u00ed surgi\u00f3 el libro.<\/p>\n\n\n\n

La problem\u00e1tica del crecimiento de las organizaciones y del\ncrecimiento de sus due\u00f1os, y de c\u00f3mo van cambiando sus roles, es algo que\ntrasciende culturas. La evoluci\u00f3n del rol y del gobierno corporativo de las\nempresas son similares en todos los pa\u00edses.<\/p>\n\n\n\n

Etapas<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Quisiera empezar por un cuadro que muestra las distintas\netapas evolutivas por las que pasan las empresas. <\/p>\n\n\n\n

La mortandad de empresas en sus primeros diez a\u00f1os de vida\nes alt\u00edsima, de alrededor de un 70 por ciento. Vamos a toma el caso de las\nempresas que crecen y evolucionan.<\/p>\n\n\n\n

Hay un momento cero donde hay un due\u00f1o que sabe hacer algo,\nque conoce de algo. Y la empresa empieza a crecer. Y cuando crece significa m\u00e1s\nde todo: m\u00e1s empleados, m\u00e1s metros cuadrados, m\u00e1s dep\u00f3sito, m\u00e1s facturas que\npagar, m\u00e1s materia prima que comprar.<\/p>\n\n\n\n

Es la Etapa Fundacional. La principal caracter\u00edstica es que las\ndecisiones est\u00e1n centralizadas. <\/p>\n\n\n\n

Hay un due\u00f1o o una due\u00f1a, o socios que est\u00e1n en todo. Se\nconectan con los colaboradores de forma radial. Es decir, todo el mundo tiene\nacceso a los due\u00f1os. Fundamentalmente es el tema de la decisi\u00f3n centralizada.<\/p>\n\n\n\n

Cuando las empresas crecen esa forma de gesti\u00f3n no funciona\nm\u00e1s. Por distintas razones: por mayor complejidad, porque el due\u00f1o ya no tiene tanto\ntiempo. <\/p>\n\n\n\n

Por lo tanto, hay que pasar a otra forma de organizaci\u00f3n,\nque es la segunda etapa: Etapa Funcional. Tiene como proceso clave la\ndelegaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

Es la Etapa Funcional o Etapa Profesional. Quiere decir que\nse determinan los roles y funciones de cada persona; ingresan a la empresa profesionales\nque en algunos temas saben m\u00e1s que el due\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n

Ese due\u00f1o que antes era totalmente polivalente ahora, por\nejemplo, deja de ir al banco. Est\u00e1 mucho m\u00e1s claro qu\u00e9 hace cada uno. Es una\netapa de cuantificaci\u00f3n. Empiezan a importar los indicadores, analizar los\nresultados, ver las metas. Es una etapa de ordenamiento.<\/p>\n\n\n\n

Lo incre\u00edble es que en todo el mundo pasa que, cuando un\ndue\u00f1o o due\u00f1a tiene dos minutos, se mete en otro negocio. Inversi\u00f3n en un\ncampo, un desarrollo inmobiliario, lo que sea.<\/p>\n\n\n\n

Por eso la etapa siguiente se llama de Multiempresa. Quiere\ndecir que la creaci\u00f3n de valor no viene solamente de un negocio, sino de m\u00e1s de\nun negocio. Pero, \u00bfqu\u00e9 pasa?<\/p>\n\n\n\n

El problema es que el nuevo negocio est\u00e1 apoyado en la\nempresa madre. Hasta que la empresa madre dice: \u201cBasta, tenemos que separar las\ncosas\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Y entonces se pasa a otra etapa, que es la de mayor nivel\nevolutivo, que es la de Grupo Empresario o Holding. Hay all\u00ed distintas unidades\nde negocio independientes, con algunas funciones transversales. Es la forma de\nfuncionamiento m\u00e1s evolucionado.<\/p>\n\n\n\n

Ahora, lo incre\u00edble es que en la antesala de cada etapa hay una\ncrisis. La primera crisis es llamada Crisis de Cacicazgo. \u00bfPor qu\u00e9? Porque el\ncacique tiene que dejar de ser cacique.<\/p>\n\n\n\n

A la segunda crisis la llamamos de \u201cmono empresa\u201d y a la\ntercera se la llama de Funciones Estrat\u00e9gicas.<\/p>\n\n\n\n

El secreto de El Salto del Due\u00f1o y del modelo que yo\ndesarroll\u00e9 es haber descubierto que la peor crisis, la m\u00e1s dif\u00edcil de superar,\nes la primera, la Crisis de Cacicazgo. Todas las empresas entran en una crisis\nde marchas y contramarchas. Quiero profesionalizar, pero no lo puedo hacer.\nEntonces vuelvo para atr\u00e1s. A ese paso yo lo llam\u00e9 el gran salto que da el\ncacique como met\u00e1fora de las decisiones centralizadas.<\/p>\n\n\n\n

Obst\u00e1culo principal<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Me gustar\u00eda charlar con ustedes sobre cu\u00e1l es el obst\u00e1culo\nprincipal y c\u00f3mo es que se pasa de manera contundente a la Etapa Profesional. Si\nla empresa se queda derrapando en la etapa de marchas y de contramarchas pierde\nplata, energ\u00eda, oportunidades.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfCu\u00e1l es el obst\u00e1culo principal para avanzar a la etapa de\nprofesionalizaci\u00f3n? El due\u00f1o mismo. \u00c9l tiene todo en su cabeza, desde las\ncuestiones m\u00e1s operativas hasta las m\u00e1s estrat\u00e9gicas. En una empresa en la que\nhay un cacique, la gente espera al cacique.<\/p>\n\n\n\n

La centralizaci\u00f3n de decisiones se vuelve negativa porque la\ngente no toma autonom\u00eda. Siempre hay empleados de confianza que fueron\ncreciendo con el cacique, siempre en esas empresas los puestos se definen en\nbase a la gente. <\/p>\n\n\n\n

Entonces hay empleados que hacen un poco de cada cosa. Hay\nmucha polivalencia. El cacique mismo es muy polivalente. La confianza y la\nfamilia son valores fundamentales en la Etapa Fundacional. <\/p>\n\n\n\n

No se habla de desempe\u00f1o, lo que llevar\u00eda conflictos. Hay\nfamiliares y amigos. Cuanta m\u00e1s familia hay en la empresa, m\u00e1s dif\u00edcil es pasar\na la etapa siguiente. Y siempre el que m\u00e1s trabaja es el due\u00f1o. Sin duda.<\/p>\n\n\n\n

El Salto<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

\u00bfPor qu\u00e9 damos el salto? \u00bfPor qu\u00e9 queremos dar el salto? \u00bfEs\nnecesario pasar a la etapa siguiente? No. Hay empresas que se quedan en la\nEtapa Fundacional durante toda su existencia.<\/p>\n\n\n\n

Yo siempre pongo el ejemplo de la panader\u00eda de mi barrio en\nVicente L\u00f3pez, donde yo voy a comprar el pan los domingos. En la caja est\u00e1 la\nsegunda generaci\u00f3n. La panader\u00eda ya tiene tres generaciones.<\/p>\n\n\n\n

Siempre igual la panader\u00eda. Yo la conozco hace 35 a\u00f1os. No\nhan pensado en un negocio de franquicias, de ofrecer un cafecito. Siempre la\nmisma panader\u00eda. <\/p>\n\n\n\n

Ahora, si Patri, que es la que est\u00e1 en la caja, me dijera\nque quiere tener un gerente de panader\u00eda porque no quiere trabajar los\ndomingos, una panader\u00eda no te da para tener un gerente.<\/p>\n\n\n\n

Si vos no profesionaliz\u00e1s, vas a tener que estar en la\npanader\u00eda los domingos. No hay otra. Quiere decir que profesionalizar, su\nprimera causa, es el cambio de estrategia de vida del due\u00f1o o due\u00f1a.<\/p>\n\n\n\n

El cambio de estrategias personales de los due\u00f1os o due\u00f1as\nes algo que lleva a la profesionalizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Otra fuente es la mayor complejidad. El due\u00f1o puede decidir\ntodo cuando la empresa tiene una determinada cantidad de variables. Porque el\nl\u00edmite son las horas del d\u00eda del due\u00f1o. A mayor complejidad, hay que empezar a\ndelegar. No queda otra.<\/p>\n\n\n\n

Y la tercera causa es lo que llamamos Exit Plan. Es una\ndisciplina nueva que tiene unos diez a\u00f1os y que tiene que ver con c\u00f3mo salimos\nlos due\u00f1os de las empresas.<\/p>\n\n\n\n

Y se sale de tres formas:<\/p>\n\n\n\n

1- Con la venta;<\/p>\n\n\n\n

2- Con el traspaso generacional;<\/p>\n\n\n\n

3- Con managment profesional.<\/p>\n\n\n\n

Son tres caminos. Todos ellos son un proceso y requieren\ntrabajo. Si yo no quiero estar m\u00e1s en la empresa no puedo darles las llaves a\notro e irme. Si yo hago eso, hay p\u00e9rdida de valor. Y los procesos llevan dos o\ntres a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

Ya les digo que es m\u00e1s f\u00e1cil crear una empresa que salir de ella. Algo que les pasa a los caciques en la primera etapa de las empresas es que todos se cree omnipresentes y eternos. <\/p>\n\n\n\n

\"Profesionalizaci\u00f3n
: Hay un video referido al tema de la conferencia al que se puede acceder en el sitio www.elsaltodeldue\u00f1o.com.ar<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

Hay muy poco pensamiento de futuro. La vida pasa y, si no se\nentra en un proceso ordenado, puede ser que despu\u00e9s haya una p\u00e9rdida de valor.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, cuando estamos en el per\u00edodo de transici\u00f3n de las\nmarchas y contramarchas. El tema es c\u00f3mo se pasa a la segunda etapa. En el 100\npor ciento de las veces, cuando profesionalizamos hay que traer gente nueva.\nHay que asumir riesgos.<\/p>\n\n\n\n

En la Etapa Profesional se necesita gente que tome riesgos y\nque tome las riendas de un sector. Que lleve innovaci\u00f3n. Esto pasa en todos los\nsectores de actividad.<\/p>\n\n\n\n

Si la empresa est\u00e1 en Etapa Fundacional no hay buena\ninformaci\u00f3n. \u00bfPor qu\u00e9? Porque los due\u00f1os y due\u00f1as son los reyes del olfato.\nToman las decisiones intuitivamente. Pero cuando se pasa a la siguiente etapa\nse buscar\u00e1 que un gerente decida en base a informaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, el paso a la siguiente etapa siempre implicar\u00e1\ninvertir en las generaci\u00f3n o recopilaci\u00f3n de informaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

La pregunta es, \u00bfc\u00f3mo el due\u00f1o o la due\u00f1a se corta las\nplumas?<\/p>\n\n\n\n

El modelo de El Santo del Due\u00f1o dice que para avanzar hay\nque hacerlo en tres dimensiones:<\/p>\n\n\n\n

1- Estrategia;<\/p>\n\n\n\n

2- Gente;<\/p>\n\n\n\n

3- Informaci\u00f3n o tecnolog\u00eda que permita obtener mayor\ninformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Estrategia<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

En la Etapa Fundacional todo est\u00e1 en la cabeza del due\u00f1o,\nque decide en soledad. En esta etapa siempre la estrategia est\u00e1 parada en el\npresente. El pensamiento de futuro se empieza a dar cuando pasamos a la Etapa\nProfesional.<\/p>\n\n\n\n

Lo que va a pasar en la etapa siguiente es que ya las\ndecisiones se van a pasar a tomar en una mesa chica, o en una reuni\u00f3n de\ngerentes. Se habla de planes y se habla de mesa. <\/p>\n\n\n\n

Se empieza a poner en foco si se logran las metas o no, se\nempieza a pensar en el desempe\u00f1o, tanto de la organizaci\u00f3n como de la gente.\nEso no estaba antes.<\/p>\n\n\n\n

Y empieza a haber un pensamiento del futuro. Se empieza a\npensar por indicadores y a trabajar con ellos. En la segunda etapa los temas de\nlos que se habla son m\u00e1s estrat\u00e9gicos. Se habla de rentabilidad, por ejemplo.<\/p>\n\n\n\n

En la primera etapa la gente no es aut\u00f3noma, las decisiones\nest\u00e1n centralizadas. Cuando pasamos a la Etapa Profesional, se incorporan\nprofesionales a la empresa, que llevan nuevos conocimientos. Se empieza a\npensar en la gente, a gestionar a la gente. Y empieza a haber un pensamiento de\nfuturo.<\/p>\n\n\n\n

Por ejemplo, temas referidos a c\u00f3mo se forman l\u00edderes, c\u00f3mo\nse gestiona el desempe\u00f1o. A veces aparecen consultores. La selecci\u00f3n se\nestandariza, se dejan de llevar a la empresa familiares o amigos.<\/p>\n\n\n\n

Pero lo fundamental es que se llevan profesionales que se\nsientan en la mesa chica con el due\u00f1o o due\u00f1a, que empiezan a no decidir solos.<\/p>\n\n\n\n

Y en el cap\u00edtulo de informaci\u00f3n y de procesos de tecnolog\u00eda\n-dec\u00edamos que no hab\u00eda informaci\u00f3n en la etapa fundacional-, se organiza la\ninformaci\u00f3n, se empieza a invertir en tecnolog\u00eda para tener informaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

Est\u00e1n claros los estados de resultados. La informaci\u00f3n se\ncomparte porque, si no, la gente no puede tener autonom\u00eda. <\/p>\n\n\n\n

Aparecen nuevos indicadores, tableros de control. La\ninformaci\u00f3n fidedigna pasa a ser insumo para la toma de decisiones.<\/p>\n\n\n\n

Proceso complejo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

El avance en las tres etapas es un proceso complejo, es algo\nque no se hace en un d\u00eda. Es un proceso de transformaci\u00f3n cultural de la\norganizaci\u00f3n. Muy grande.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfCu\u00e1les son las claves del \u00e9xito? Para m\u00ed, son estas cuatro.<\/p>\n\n\n\n

1- Los Power Rangers. Metaf\u00f3ricamente, tiene que haber otra\ngente. Esa mesa chica de gente que est\u00e1 al lado del due\u00f1o con capacidad de\naportar elementos distintos. Si est\u00e1n solo, no pod\u00e9s avanzar. Es por un tema de\nresistencia al cambio. Esto pasa en todos los pa\u00edses del mundo.<\/p>\n\n\n\n

2- Planificaci\u00f3n. Toda transformaci\u00f3n tiene que estar\nplaneada.<\/p>\n\n\n\n

3- Delegar. Hay que delegar s\u00ed o s\u00ed, no hay vuelta. Entonces\nhay que tener gente en la cual delegar, y tiene que estar capacitada.<\/p>\n\n\n\n

Estos tres puntos est\u00e1n apoyados en la posibilidad de cambio\npersonal. Tenemos que cambiar. Hay que dejar de hacer lo que sab\u00edamos hacer y\nhacer otra cosa. Hay que mirar a la empresa mucho m\u00e1s estrat\u00e9gicamente.<\/p>\n\n\n\n

Las empresa tienen siempre tres estamentos: los accionistas, el directorio y la ejecuci\u00f3n. La parte de la ejecuci\u00f3n te lleva el 99,9% del tiempo. En la etapa fundacional eso est\u00e1 todo centralizado en el due\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n

\"Profesionalizaci\u00f3n
El 144\u00ba Congreso Maderero de FAIMA se desarroll\u00f3 en diciembre pasado en un hotel del barrio porte\u00f1o de San Telmo.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Si el cacique aprende a hacer todo eso, pasa a tener la\nposibilidad de estar en la playa tomando una caipirinha. Este proceso no es\nsencillo.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo se da este proceso? Se van dando pasos: compramos el\nsistema de informaci\u00f3n, la gente aprende a leer la informaci\u00f3n, tenemos\nindicadores, empezamos a tener reuniones estrat\u00e9gicas. Vamos haciendo cosas\ndistintas mes a mes, o a\u00f1o a a\u00f1o, hasta que generamos una cultura profesional.<\/p>\n\n\n\n

El que se da cuenta de que ha ocurrido la profesionalizaci\u00f3n\nes el cliente, el proveedor, el empleado, el competidor. El otro se da cuenta.<\/p>\n\n\n\n

Problemas del traspaso generacional<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Para correrme de la empresa tengo tres caminos: venta,\nmanagment profesional o traspaso generacional.<\/p>\n\n\n\n

Hay grand\u00edsimos problemas con el traspaso generacional. En\nlas empresas de due\u00f1os hay herederos, pero no necesariamente hay sucesores.\nQuiere decir que tenemos hijos o hijas, pero uno se va a trabajar a Canad\u00e1, otro\nse va a dar vueltas por el mundo y otro dice que la empresa no le interesa.<\/p>\n\n\n\n

Hay sectores de actividad important\u00edsimos en grave riesgo,\nporque si nosotros no tenemos sucesores hay peligro de p\u00e9rdida de valor.<\/p>\n\n\n\n

Datos de Estados Unidos -no hay datos de Argentina- dicen\nque un tercio transiciona a la segunda generaci\u00f3n. Es muy poco. En los \u00faltimos\ncinco a\u00f1os esa proporci\u00f3n fue disminuyendo porque los m\u00e1s j\u00f3venes no quieren\nseguir con el negocio. Y \u00e9sa es la tendencia.<\/p>\n\n\n\n

Es una gesti\u00f3n muy pobre del traspaso.<\/p>\n\n\n\n

Tres obst\u00e1culos:<\/p>\n\n\n\n

1- Se evita pensar hablar de la sucesi\u00f3n; <\/p>\n\n\n\n

2- Falta de preparaci\u00f3n de una segunda generaci\u00f3n;<\/p>\n\n\n\n

3- Ausencia de sucesores, lo que obliga a venta o adopci\u00f3n\nde managment profesional.<\/p>\n\n\n\n

Es un peligro muy grande que atenta contra las\norganizaciones y los sectores de actividad.<\/p>\n\n\n\n

Yo hice una investigaci\u00f3n con sucesores y herederos\nargentinos de segunda y tercera generaci\u00f3n de empresas peque\u00f1as y medianas.<\/p>\n\n\n\n

Ellos ven los siguientes problemas: dificultad para traer\nnuevos profesionales; resistencia al cambio de la generaci\u00f3n que est\u00e1 en el\npoder; choque con el sistema de creencias; dificultad de los m\u00e1s grandes para\nadaptarse a la tecnolog\u00eda; barreras en el acceso a la informaci\u00f3n; resistencias\na las nuevas formas de trabajo, como el trabajo flexible y el trabajo remoto.<\/p>\n\n\n\n

En cualquier otro pa\u00eds pasa lo mismo.<\/p>\n\n\n\n

Como s\u00edntesis, hay que dar el salto para que la empresa no\npierda valor. Hay que profesionalizar. Y la \u00fanica forma de profesionalizar es\ncon planes.<\/p>\n\n\n\n

Y lo otro es el eslogan que tiene el libro: \u201cNuestras empresas no cambian si nosotros no cambiamos\u201d. Finalmente, es un proceso de cambio personal.<\/p>\n\n\n\n

Leer: Ome\u00f1uka, quien conduce AMAC, es la nueva presidenta de FAIMA<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Fotos: D&F Muebles (captura de YouTube) y gentileza El Salto del Due\u00f1o<\/strong><\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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