(Buenos Aires, 30 de junio de 2012). Especialización, inversión y logística interna fueron claves en este proceso. “Hace diez años cortábamos rutas y casi prendemos fuego la intendencia. Ahora nos reciben”. Para saber cómo llegó a este presente luego de haber tocado fondo en 2001 y 2002, este medio dialogó con Juan José Rodríguez, propietario de la empresa que obtuvo l premio al mejor stand en FIMAR 2012. "Hay un antes y un después a partir de la crisis de 2000, 2001, 2002. La crisis hizo que me metiera un poco para adentro en la fábrica y empezáramos a trabajar. Con mucho sacrificio (enfatiza), con mucho esfuerzo, empezamos a ver qué quería el mercado y si estaba acorde a los productos que estábamos desarrollando", dijo Rodríguez.
– A raíz del premio que recibieron en FIMAR como mejor stand, la idea era evaluar la situación de la industria del mueble en Cañada de Gómez y la de la empresa en particular. La intendenta había difundido algunos datos en el discurso que dio en la feria.
– El primer lugar, como empresa me interesaría contar cómo llegamos a tener un premio al mejor stand. Participamos en todas las ediciones de la feria y fuimos creciendo, desarrollando productos y mejorando la calidad del stand. Nosotros pretendíamos ir mejorando la calidad y el posicionamiento de la marca. El año pasado ya nos habían otorgado una mención especial. El premio al mejor stand sirve, porque va de la mano con el desarrollo de producto y mejoras en la comunicación.
– Desde que nos conocimos en ExpoCañada 1999, quizás en el peor momento de la industria…
– (interrumpiendo)… sí, sí, cuando cortábamos la ruta.
– Exactamente, cuando de las casi 250 fábricas y carpinterías que había en la ciudad muy pocas funcionaban. Desde ese momento a esta actualidad, trece años después, La Esperanza tuvo un giro importante. Se ve en los productos. Quisiera que hicieras un pequeño pantallazo de esa evolución.
– Hay como un antes y un después a partir de la crisis de 2000, 2001, 2002. Yo tenía una sociedad con familiares, era una PyME familiar y también habían empezado a incorporarse mis hijos en la parte de la fábrica. Ahí es donde produce un quiebre: la crisis también hizo crisis en la PyME… Yo compro las partes de la fábrica; una prácticamente quebrada, con deudas, con problemas. Y con mis hijos, para adentro, planteamos que para remontar esa situación había que ponerse a trabajar. Y nos pusimos a trabajar. Yo hasta en aquel tiempo participaba mucho en las instituciones: en la Cámara de la Madera en Cañada, incluso en FAIMA. Y bueno, la crisis hizo que me metiera un poco para adentro en la fábrica y empezáramos a trabajar. Con mucho sacrificio (enfatiza), con mucho esfuerzo, con el aporte de dos de mis hijos –Ariel, el mayor, que está en toda la parte de producción y logística; y Gustavo, el más chico, que es el que me acompaña en comercialización y desarrollo de producto-. Empezamos a ver qué quería el mercado y si estaba acorde a los productos que estábamos desarrollando.
– Ustedes en esa época fabricaban placares y otras líneas de muebles.
– Nosotros en ese momento teníamos un 70, 80 por ciento de muebles enchapados. Hacíamos roperos y otros muebles, siempre dentro de la línea juvenil. Pero también fuimos viendo cómo iba cambiando el mercado. O sea, cómo la gente iba dejando de consumir muebles enchapados y, por el otro lado, cómo era la relación entre precio y producto. El enchapado sabemos que tiene más mano de obra.
– Y era diferenciarse del ingreso, sin ningún tipo de control, de los muebles de Brasil.
– Bueno, ni hablar (enfatiza). Ni hablar que era separarse y buscarle la vuelta para tratar de tener identidad propia. Uno de los trabajos que más resultado nos dio fue que tanto mis hijos como yo salimos a la calle. Yo tenía un asesor comercial que me decía que lo mejor que le podía pasar a la fábrica era que mis hijos y yo saliera a la calle. Porque el comerciante, en ese momento, estaba tan mal o peor que nosotros. Y entonces salimos a hacer algunas alianzas estratégicas para poder resurgir de la crisis; salimos a ver qué necesitaba el mercado. Y fuimos encontrándole la vuelta, desarrollando para atrás el tema también con proveedores. Porque, de repente, yo iba a una feria a Brasil, veía una manija y acá en Argentina no la teníamos. Desarrollamos productos exclusivamente para nosotros; lo mismo con las materias primas que utilizamos. Generamos dentro de la fábrica un departamento de diseño, entre comillas, donde uno de mis hijos maneja la parte de desarrollo de productos… Y bueno, con toda esta sangre nueva, con esta vocación, con estas ganas se fue logrando.
– Es decir, hay un encargado de desarrollo de productos, que comprende producción y logística, y un departamento de comercialización.
– Sí. Comercialización incluye capacitación a los vendedores, comunicación con el cliente, atención personalizada con determinados clientes. Y una de las cosas que detectamos es la falta de capacitación que tienen los vendedores de salón.
– Ése es uno de los temas recurrentes que surgió en conversaciones con otros fabricantes de muebles. La imagen que quedaba era que los fabricantes que expusieron en FIMAR tenían stands bien presentados, con productos cuidados y variedad de colores. Pero me parece que los vendedores de showrooms no tienen el mismo empuje que tienen ustedes.
– Claro. El tema pasa, para mí, por detectar el problema. Yo esto que te digo, así como lo hablo con ganas, con énfasis, de igual modo lo vas a escuchar de parte de mi hijo el más chico. Hace las cosas por que las siente, las hace con vocación. Armamos un grupo de gente con los empleados donde hay capacitación permanente. O sea, primero nos capacitamos nosotros, en la calle; y después trasmitimos nosotros hacia adentro qué es lo que queremos, cómo lo queremos. Capacitamos hasta un chofer, porque ésa es la persona que cierra todo el circuito de la parte de servicios y entrega de mercadería. Pero no hay nada escrito sobre esto. No tenés un manual.
Fotos: Gentileza La Esperanza y D&F Muebles.
La extensa nota completa se publica en D&F Muebles impreso de junio (Año XIX, número 129).
